„Herr Grimm, das ist doch ganz einfach: Ich verkaufe, der andere kauft, ich kriege mein Geld und bleibe notfalls eben noch so lange an Bord, wie er mich braucht, aber im Grunde dürfte das bei mir doch ein recht einfaches Projekt werden!“ 

So selbstbewusst saß mir ein erfahrener Kollege gegenüber. Sechs Monate später derselbe Mann am Telefon, völlig aufgebracht:

„Die wollen eine komplette Aufstellung aller Stornoquoten der letzten drei Jahre, aufgeschlüsselt nach Produktgebern! Und dann auch noch Einblick in mein MVP und wollen Stichproben meiner Gesprächsdokumentationen angucken. Und dann verlangen sie auch noch meine Vertriebsvereinbarungen. Die darf ich denen doch gar nicht geben! Was soll das? Die sehen doch, wie ich meinen Betrieb führe!“

Völlig normale Due-Diligence-Anforderungen hatten den rationalen Verkäufer in einen emotionalen Verteidiger seiner Arbeitsweise verwandelt. Aus dem "einfachen Projekt" war ein Kampf um die Intimsphäre seiner Beratungstätigkeit geworden. Ein Makler, der sich gefühlt auf der Anklagebank und nicht ernst genommen fühlt.

Diese Reaktion zeigt: Nachfolge ist weit komplexer als „Bestand verkaufen“. Es geht um ein über Jahrzehnte gewachsenes Gesamtkunstwerk – mit vielen Werten, die nicht in der Bilanz stehen, aber den wahren Unternehmenswert ausmachen. So jedenfalls sehen es viele Unternehmensinhaber, während viele Käufer zu einer deutlich nüchternen Sichtweise neigen. Dieser fundamentale Unterschied in der Wahrnehmung führt zu sehr vielen Konflikten oder gar zum Abbruch vieler Verhandlungen. Und manchmal sogar zum Scheitern des gesamten Nachfolgeprojekts.

Die unsichtbaren Assets

Was macht ein Maklerunternehmen wirklich wertvoll? Klar, da sind die messbaren Faktoren: Bestandscourtage, Abschlussprovisionen, Kundenzahl. Aber dahinter verbirgt sich ein ganzes Universum unsichtbarer Werte. Da ist die über 30 Jahre aufgebaute Marke „Der Versicherungsmakler in XY“, ein über Jahrzehnte entstandenes Image absoluter Vertrauenswürdigkeit und ein Netzwerk zu Steuerberatern, Banken und Handwerkern, das kontinuierlich neue Kunden bringt.

Ein eingespieltes Team, das ohne große Worte funktioniert, bewährte Abläufe und Checklisten, die für Effizienz sorgen, und das Organisationswissen darüber, wie bestimmte Kunden ticken und was sie brauchen. Dazu kommt das erschlossene, aber vielleicht noch nicht voll ausgeschöpfte Potenzial für andere Leistungen – von der Baufinanzierung bis zur Vermögensberatung. Vor allem aber die emotionale Kundenbindung: das Vertrauen, das weit über einzelne Versicherungsprodukte hinausgeht und dazu führt, dass Kunden bei Problemen nicht die Hotline anrufen, sondern direkt „ihren“ Makler.

Der Bewertungskonflikt

Hier prallen zwei Welten aufeinander. Käufer schauen meist auf das, was sich messen lässt: Bestandscourtage, Abschlussprovisionen, Kostenstrukturen, Stornoquoten. Verkäufer dagegen denken an Jahrzehnte der Aufbauarbeit, an ihr mühsam entwickeltes Netzwerk und die hart erarbeitete Reputation. Wenn dann ein potenzieller Käufer eine Bewertung präsentiert, die nur die „harten Fakten“ berücksichtigt, fühlt sich das für den Verkäufer an wie eine Entwertung seines Lebenswerks.

Ich erlebe das immer wieder: Ein Verkäufer ist empört über eine „niedrige“ Bewertung, obwohl er objektiv betrachtet eine perfekte Marktposition hat, einen hervorragenden Ruf genießt und über ein funktionierendes Netzwerk verfügt. Der Streit entsteht, weil beide Parteien faktisch unterschiedliche Unternehmen bewerten. Der eine sieht ein Zahlenwerk, der andere ein über Jahrzehnte gewachsenes Beziehungsgeflecht.

Was Käufer übersehen

Viele Käufer unterschätzen systematisch, was es bedeutet und kostet, die unsichtbaren Assets neu aufzubauen. Eine Marktposition, wie sie ein etablierter Makler über 20 oder 30 Jahre entwickelt hat, neu zu schaffen, dauert Jahre und kostet oft sechsstellige Werbebudgets. Vertrauen bei Kunden aufzubauen ist überhaupt nicht mit Geld zu kaufen. Das entsteht nur durch bewährte Beratungsqualität über lange Zeiträume.

Ein funktionierendes Netzwerk zu entwickeln bedeutet jahrelange Beziehungsarbeit, regelmäßige Termine, gemeinsame Projekte und gegenseitige Empfehlungen. Eingespielte Abläufe mögen auf den ersten Blick einfach kopierbar erscheinen, aber die Effizienz, die durch jahrelange Optimierung entstanden ist, lässt sich nicht von heute auf morgen übertragen.

Meine Beobachtung: Viele Käufer merken den wahren Wert dieser unsichtbaren Assets erst nach der Übernahme. Wenn plötzlich Kunden abwandern, Empfehlungen ausbleiben oder bewährte Prozesse nicht mehr funktionieren, weil das Know-how mit dem Verkäufer gegangen ist.

Die Gefahren der Selbstüberschätzung

Aber Vorsicht vor einem anderen Extrem: „Herr Grimm, ich bin seit 35 Jahren hier der Platzhirsch. Jeder kennt mich, alle vertrauen mir. Das muss doch was wert sein!“ 

So begründete ein Mandant seine Preisvorstellung von 2,5 Millionen Euro, bei einem rechnerischen Bestandswert von 800.000 Euro. Sein „einzigartiges Netzwerk“ und seine „unersetzbare Marktposition“ sollten die Differenz rechtfertigen.

Hier zeigt sich eine typische Selbstüberschätzung: 

• „Meine Kunden gehen nie weg“ – aber die Stornoquote ist völlig normal. 
• „Ohne mich läuft hier nichts“ – aber die Prozesse sind nicht dokumentiert und damit wertlos.
•  „Mein Ruf ist Gold wert“ – aber trotzdem entstehen neue Geschäfte nur schwer. 
• „Ich bekomme die besten Konditionen“ – aber die Margen liegen im Branchendurchschnitt.

Mein Realitäts-Check: Weiche Werte sind nur dann echte, bewertbare Werte, wenn sie sich in harten Kennzahlen niederschlagen. Höhere Margen, niedrigere Stornoquoten, überdurchschnittliches Wachstum, messbare Netzwerk-Effekte. Alles andere sind schöne Geschichten, aber keine Wertfaktoren.

Die emotionale Komponente

Zurück zu meinem Mandanten vom Telefonat: Warum reagierte er so emotional auf völlig normale Käufer-Fragen? Das Problem entsteht oft, wenn Bestandslisten unvollständig sind, weil mehrere Listen unterschiedlicher Quellen zusammengeführt werden müssen. Dann kommen teilweise zwei- und dreifach Nachfragen und Bitten, die eine oder andere Liste noch detaillierter zu liefern.

„Was wollen die denn noch alles?“ höre ich dann. „Entweder die sind damit jetzt zufrieden, oder wir lassen das. Ich habe schließlich auch noch anderes zu tun. Sollen sie doch selber rechnen.“ Due-Diligence fühlt sich für Verkäufer oft wie ein Verhör an, bei dem jahrzehntelange Arbeit seziert, hinterfragt und bewertet wird. Das ist schmerzhaft, aber notwendig.

Die Kunst liegt darin zu unterscheiden: Welche Emotionen sind berechtigt und welche schädlich? Sorgen um das Kundenwohl und um langjährige Mitarbeiter haben eine wirtschaftliche Berechtigung, denn wer seine Kunden schlecht behandelt oder bewährte Mitarbeiter vergrault, zerstört Werte.

Kontraproduktiv wird es, wenn Verkäufer unbewusst Ängste schüren: „Ich habe keinen, der meine Rolle übernehmen könnte. Natürlich müssen die mich dann fragen und ich regle das dann. Sie kriegen ja heute auch niemanden mehr, der das wirklich kann.“ Damit wollen Seniorunternehmer eigentlich nur zeigen, dass sie ganz toll und kompetent sind. Tatsächlich machen sie dem Käufer aber Angst, das Unternehmen nicht in den Griff zu bekommen und senken so den Unternehmenswert. Sentimentale Anhänglichkeit an den eigenen Schreibtisch oder die Vorstellung, auch nach dem Verkauf noch „mitreden“ zu können, schadet nur.

Praktische Lösungsansätze

Was kannst du konkret tun? Beginne mit einer systematischen Asset-Inventur, bevor du auch nur das erste Gespräch mit einem potenziellen Käufer führst. Identifiziere und dokumentiere deine unsichtbaren Werte:

• Erstelle ein Netzwerk-Mapping: Wer bringt wie viel Geschäft und warum? 
• Dokumentiere deine Prozesse: Was läuft wie und warum so gut?
• Analysiere deine Marktposition ehrlich: Wo stehst du wirklich im Vergleich zur Konkurrenz?

Für die Verhandlungen entwickelst du dann Strategien für intangible Assets: Earn-out-Klauseln, die den Erhalt des Netzwerks belohnen, Marken-Nutzungsvereinbarungen für den Übergang, ausreichende Übergangszeiten für eine sanfte Kundenübergabe und bei regionaler Verwurzelung auch Standort-Garantien.

Bei der Kommunikation solltest du auf konkrete Beispiele statt auf emotionale Appelle setzen. Heißt: Zahlen zu Netzwerk-Effekten sammeln, Kundenbefragungen durchführen und Wettbewerbsanalysen zur Untermauerung deiner Position erstellen.

Typische Fehler vermeiden

Die häufigsten Fehler: Verkäufer dokumentieren und kommunizieren ihre unsichtbaren Werte nicht systematisch. Käufer unterschätzen intangible Assets und zerstören sie aus Unwissen. Beide Seiten schaffen es nicht, zwischen berechtigten emotionalen Sorgen und wirtschaftlichen Interessen zu trennen.

Meine Lösung: Eine systematische Erfassung aller Wertkomponenten schon Monate vor den ersten Gesprächen. Ein Warnsignal ist es, wenn nur über den Kaufpreis gesprochen wird, aber nie über Werterhalt und Kontinuität.

Das Happy End ist möglich

Zurück zu meinem Mandanten vom Anfang: Nach mehreren intensiven Gesprächen erkannte er, dass seine emotionalen Reaktionen durchaus berechtigt waren. Was er zunächst für "Sentimentalität" hielt, waren berechtigte Sorgen um Werte, die tatsächlich existierten, aber schwer messbar waren.

Gemeinsam entwickelten wir realistische Kriterien für den passenden Käufer. Am Ende verkaufte er für 150.000 Euro weniger an einen regionalen Kollegen, der seine Arbeitsweise respektierte und das bestehende Team übernahm. Heute, zwei Jahre später, ärgert er sich manchmal noch über die 150.000 Euro – aber er schläft ruhig, weil er weiß, dass seine Kunden gut betreut werden und seine Mitarbeiterin noch ihren Job hat.

Sein ehrliches Fazit:

„Bereut habe ich es nie.
Aber reich geworden bin ich auch nicht dabei.“

Der wichtigste Tipp: Mache deine unsichtbaren Werte sichtbar, bevor andere sie übersehen oder zerstören. Und unterschätze nie die emotionale Dimension einer Nachfolge, aber überschätze auch nicht deren monetären Wert! Die Wahrheit liegt meist irgendwo dazwischen.

Zum nächsten Beitrag dieser Reihe: Zwischen Schein und Sein

Titelbild: © Andreas Grimm