Der Kauf eines Maklerbestands ist nur der halbe Weg. Erst wenn die Kundinnen und Kunden in die bestehende Organisation eingebunden sind, beginnt die eigentliche Wertschöpfung. Genau hier zeigt sich, ob ein Käufer Prozesse und Strukturen hat oder ob der Bestand langsam wieder „verpufft”.

Die folgenden Punkte haben sich in der Praxis als entscheidend erwiesen:

Datenmigration: keine Kompromisse bei der Grundlage

Im besten Fall gibt es vollständige Kunden- und Vertragslisten, idealerweise im CSV-Format. Diese können bereits in das Maklerverwaltungsprogramm (MVP) eingespielt werden. Ergänzt und aktualisiert wird das Ganze durch GDV-Datensätze und BiPro-Dokumente.

Klingt technisch? Ist es auch. Aber genau hier entscheidet sich, ob du später effizient arbeiten kannst oder ob jede Kundenanfrage zur Detektivarbeit wird.

In jedem Fall notwendig: eine vollständige Liste der Anbindungen (Versicherer, Pools), inklusive aller Vermittlernummern. Ich muss ja schließlich wissen, von wem ich mir die Daten ziehen kann. Wichtig: Die Qualität der Datensätze ist nicht nur für die Integration entscheidend, sondern vor allem für eine hochwertige Weiterbetreuung. Ohne aktuelle Telefonnummern und E-Mail-Adressen der Kunden läuft nichts. 

Ein Beispiel aus der Praxis: In einem unserer ersten Käufe hatte sich der Makler seit 2 Jahren nicht mehr um seine Kundinnen und Kunden gekümmert. Die Kontaktdaten waren entsprechend veraltet. Bei keinem anderen Bestand hatten wir einen so hohen Abrieb. Man hat faktisch keine Chance zur Kontaktaufnahme, außer vorbeizufahren. Vorausgesetzt, die Adresse ist noch aktuell. Dass das wenig Sinn ergibt, versteht sich von selbst.

Kundenstruktur: Segmentierung und Priorisierung

Nicht jede Kundin braucht sofort ein Gespräch. Aber alle sollten sauber erfasst und sinnvoll zugeordnet werden. Eine klare Segmentierung hilft dabei, Prioritäten zu setzen und Ressourcen intelligent zu verteilen:

• A-Kunden (hoher Umsatz, komplexe Verträge, hohe Bindung): Hier ist eine zügige Kontaktaufnahme Pflicht. Diese Kunden erwarten Kontinuität und wollen wissen, wer sich künftig um sie kümmert.
  
• Potenzialkunden (zum Beispiel unterversicherte Haushalte, fehlende Biometrie-Absicherung): Oft verstecken sich hier die größten Chancen. Wer gezielt nachfasst, kann aus einem durchschnittlichen Bestand deutlich mehr herausholen.
  
• C-Kunden (an sich treu, melden sich nur bei Bedarf): Sie brauchen keine aktive Ansprache. Ihre Anliegen sollten aber professionell abgearbeitet werden.
  
• Karteileichen (Verträge ohne aktive Kundenbeziehung oder veraltete Kontaktdaten): Diese landen zunächst ebenfalls beim Käufer. Ob er sie behält oder aus Haftungsgründen in die Direktbetreuung der Versicherer gibt, ist eine strategische Entscheidung. Gekauft hat er sie in jedem Fall.

Merke: Wer keine Segmentierung vornimmt, behandelt alle Kundinnen und Kunden gleich. Und das bedeutet in der Praxis: niemanden richtig.

Ansprechpartner definieren

Ein häufiger Fehler: Bestand wird gekauft – aber niemand fühlt sich verantwortlich. Kunden rufen an, landen in der Zentrale, werden weitergeleitet, warten, rufen nochmal an. Nach drei Versuchen ist die Stimmung im Keller.

Besser:

• Zuteilung der Kunden an konkrete Berater (nach Region, Sparte oder Struktur). Jede Kundin und jeder Kunde weiß klar, wer die zuständige Kontaktperson ist. Gleichzeitig ist intern eindeutig geregelt, wer wem betreut – ohne Doppelzuständigkeiten, ohne „Ich dachte, das macht jemand anderes“, ohne Ping-Pong.
  
• Oder Integration in bestehende Teams mit klarer Kommunikation: Dort ist dann klar geregelt, wer was übernimmt? Wer ist Backup, wenn jemand im Urlaub ist? Wer kümmert sich um Schäden, wer um Neugeschäft?

Bei Bedarf lassen sich auch hybride Modelle fahren. Zum Beispiel eine zentrale Telefonassistenz, die Anfragen entgegennimmt und an Fachberater weiterleitet. Wichtig ist nur: Es muss klar sein.

Kommunikation: der unterschätzte Schlüssel

Eine persönliche, wertschätzende Begrüßung wirkt Wunder. Kunden, die das Gefühl haben, dass sich jemand um sie kümmert, bleiben. Hören sie nach dem Bestandskauf nichts, steigt die Wahrscheinlichkeit von Tag zu Tag, dass sie sich jemanden anderen suchen..

Das bedeutet:

• Begrüßungsschreiben inklusive Vorstellung der neuen Firma inklusive Ansprechpersonen. Am besten mit Foto und direkten Kontaktdaten. Ein unpersönlicher Standardbrief reicht nicht.
  
• Versand des Maklervertrags (idealerweise per Post, nicht nur per E-Mail). Ja, das kostet Porto. Aber es signalisiert Professionalität. Und die Rücklaufquote ist signifikant höher als digital.
  
• Telefonische Kontaktaufnahme, um an den Vertrag zu erinnern oder nach Rücklauf persönlich Danke zu sagen. Ein kurzes Gespräch kann den Unterschied machen.

Besonders wichtig: Die persönliche Übergabe durch den abgebenden Makler bei Gewerbemandaten und den privaten Schlüsselkunden. Das sollte nicht optional sein, sondern obligatorisch. Ein gemeinsames Gespräch zu dritt schafft Vertrauen und zeigt: Hier wird nichts über den Kopf des Kunden hinweg entschieden.

Anpassung an eigene Prozesse

Die Übernahme eines Bestandes bedeutet nicht, dass alte Arbeitsweisen übernommen werden müssen. Im Gegenteil: Wer versucht, für jeden übernommenen Bestand ein eigenes System zu fahren, verliert schnell den Überblick.

Wichtig ist:

• Integration in bestehende Beratungsprozesse: Neue Kunden werden genauso betreut wie bestehende – mit denselben Standards, denselben Tools, derselben Qualität.
  
• Umstellung auf bestehende Produktwelten: Das heißt natürlich nicht, dass der Bestand auf Biegen und Brechen umgedeckt wird. Wenn sich ein Wechsel anbietet, sollte aber auf bewährte Produktpartner und Konzepte zurückgegriffen werden. 

Umgekehrt sollten natürlich auch eigene Arbeitsweisen auf den Prüfstand gestellt werden. Vielleicht hatte der übernommene Makler in bestimmten Bereichen bessere Prozesse oder stabile und praxiserprobte Tarife in seinem Bestand. Wer offen ist, kann von jeder Übernahme lernen.

Langfristige Einbindung

Der erste Kundenkontakt ist nur der Auftakt. Ziel muss es sein, die Kunden in die eigene Struktur zu überführen. Nicht als „Altbestand”, sondern als vollwertige Mandanten.

Gute Erreichbarkeit, schnelle Reaktionszeiten, regelmäßige Datenaktualisierungen und natürlich Beratung bei Bedarf sollten zum Standardrepertoire gehören – damit sich die Mandantin oder der Mandant mindestens so gut betreut fühlt wie vorher. Oder gar: besser als vorher.

Erst wenn die Kunden nicht mehr als „gekaufter Bestand” wahrgenommen werden, sondern als selbstverständlicher Teil des Portfolios, ist die Übernahme wirklich abgeschlossen. Das kann drei Monate dauern. Oder ein Jahr. Aber es ist der Moment, in dem aus einem Deal ein echter Mehrwert wird.

Fazit

Mit einer durchdachten Integration wird aus einem gekauften Bestand ein funktionierendes Kundenportfolio. Wer Prozesse definiert, Verantwortung klärt und auf saubere Kommunikation achtet, wird nicht nur weniger Abrieb erleben, sondern oft mehr Potenzial entdecken, als ursprünglich erwartet.

Der Kauf ist der einfache Teil, die Integration ist die eigentliche Arbeit. Aber genau hier entscheidet sich, ob sich der Deal lohnen wird.

Titelbild: © Henrik Herzog

Zum vorherigen Beitrag dieser Reihe: Aktiv werden statt warten